Prozessorientierung

Prozessorientierung bedeutet die Ausrichtung der Organisation an den Geschäftsprozessen (Prozessstruktur = horizontal ) und nicht mehr traditionell an der Aufbauorganisation (hierarchische Struktur = vertikal).

Die Mängel der traditionellen Organisationskonzepte entstehen durch die fehlende Ausrichtung der Organisation (und der Unternehmensführung) auf die bereichsübergreifenden Prozesse und ihre funktions- und hierarchiebezogene Stückelung der Arbeitsschritte. Das führt zu Steuerungsproblemen und bedingt erheblichen Koordinationsaufwand. Das Ressortdenken und die mangelhafte Transparenz der betrieblichen Abläufe (Prozesse) führen zu "Operativen Inseln" und verursachen nicht nur unnötige Schnittstellen, Doppelarbeiten und Reibungsverluste, sondern wirken oft auch demotivierend und verringern die Effizienz!

Das ist nicht wirklich neu, bereits 1968 schrieb Nordsieck: "Dabei gilt der Satz, dass die organisatorische Koordination im Betrieb umso schwieriger wird, je weniger das Prinzip der Prozessgliederung beachtet worden ist"

Als einen Prozess bezeichnen wir eine Kette logisch aufeinander aufbauender Arbeitsschritte mit definiertem Beginn und Ende. Diese Prozesse können sich wiederum aus mehreren Teilprozessen zusammensetzen und sequentiell oder parallel ablaufen.

Das Modell der Prozessorganisation ist somit ein System von Prozessen, die über einen durchgängigen Leistungsfluss (Input- / Output Verknüpfung) miteinander verbunden sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen.

Die Prozessorganisation umfasst also die Strukturierung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erbringen, das zentrale Element ist der horizontale, gesamtheitliche Blick auf das Unternehmen! Prozesse als Plattform des Managementsystems.

Unter dem Begriff Prozessmanagement sehen wir die Identifizierung, Planung, Gestaltung, Dokumentation, Umsetzung, Überwachung und stetige Verbesserung von Prozessen zusammengefasst, oder ganz pragmatisch "Wer macht was, wann, wie, womit und mit welchem Ziel?"

Zur Überwachung und stetigen Verbesserung der Prozesse eines Unternehmens bedarf es messbarer Größen, Prozesskennzahlen, die sich strukturiert zum Beispiel in Form einer Balanced Score Card zusammenfassen und verdichten lassen und somit zu einem zentralen Steuerungsinstrument der Unternehmensleitung werden.

Hans-Peter Nöh, August 2013